5 myter om designstyring

I 2007 flyttede jeg ind i min første designstyringsrolle. På det tidspunkt tænkte jeg ikke rigtig på beslutningen. Jeg så et problem: min ven og kollega, Anna, arbejdede ofte indtil 21:00 og græd ved sit skrivebord mange af de sene aftener. Jeg troede, at der skulle være en bedre og mere effektiv måde at arbejde på, som gjorde det muligt for Anna at rejse hjem på en rimelig time. Vi har tilfældigvis haft en nylig ledelsesafgang, så jeg overtalede min tidligere chef's chef til at give mig en chance for at løse problemet.

11 år senere har jeg formået at få et perspektiv på styring. Ofte hører jeg fra designere, der er interesseret i at gå over i management; normalt er der en kløft mellem deres forventninger til rollen og virkeligheden. Mit håb er at bringe lidt klarhed omkring, hvad designstyring er, og ikke at hjælpe håbefulde ledere med at tage en mere informeret beslutning om deres karrierevej.

Myte nr. 1: Hvis du bliver manager, kommer du ikke længere til at designe.

Sandhed: Begræns din teamstørrelse eller vedtage et bredere syn på Design, og du kan fortsætte med at designe.

”Jeg ved ikke, om jeg vil være glad, hvis jeg kommer for langt væk fra at designe,” er sandsynligvis den mest almindelige bekymring, jeg hører fra ville-ledere. Jeg vil gerne udfordre den antagelse. Den nemmeste måde at fortsætte med at designe er at begrænse din holdstørrelse. Det er realistisk at fortsætte med at designe med 1-2 direkte rapporter; ledelse er ikke et fuldtidsjob på det tidspunkt. 3-4 direkte rapporter vil være en strækning, men du kan sandsynligvis stadig designe 10-15 timer om ugen på det tidspunkt. Ved 5+ direkte rapporter er det dog næsten umuligt at gøre både arbejdet og styre det. Hvis du er meget interesseret i at arbejde med designleverancer som skærme, strømme, prototyper osv., Er det at veje at kortlægge din teamstørrelse.

Alternativt opfordrer jeg dig til at tage et bredere syn på Design og hvad det betyder at være en designer. Når jeg administrerer større designteam, er jeg ikke i stand til at designe og levere skærme eller flow; dog kommer jeg til designteam, kultur og proces. Mine leverancer er glade medarbejdere, succesrige designere, team med højtydende arbejde og indflydelse på vores produktoplevelse og den samlede forretningsbane. Så du stopper aldrig med at designe - det er bare, at dine designudfordringer og leverancer vil udvikle sig.

Myte nr. 2: Management er noget at stræbe efter.

Sandhed: Ledelse i de fleste dage er et shitty job.

Da jeg var yngre, havde jeg alle disse forestillinger om, hvad det betød at være manager. Det lød temmelig pænt. Ingen frister. Behøvede ikke at lave noget. Du hænger bare sammen med folk på møder hele dagen, og du får betalt meget mere penge for at lave mindre arbejde. Temmelig sød, ikke?

Nix. De fleste dagers ledelse er et uhyggeligt, taknemmeligt job, som ingen i deres rette sind bør gå ind på. Hvis du udfører dit job eksternt som manager, så "lort ruller op ad bakke". Det vil sige, at der findes ledere, der gør deres folk og hold succesrige; derfor kan de tilføje mest mulig værdi, når ting ikke går rigtigt - når der er samarbejdsspørgsmål, lav ydeevne, forkert justering osv. Ledere skal være magneter til hårde problemer. Og i betragtning af at du som manager vil bruge det meste af din dag på at høre om, hvad der ikke går rigtigt, og hvad andre forventer, at du gør med det. Management er i det væsentlige en uendelig række hårde samtaler.

De fleste dage er ledelse et uhyggeligt, taknemmeligt job, som ingen i deres rigtige sind skal gå ind i ... kun gå i ledelse, hvis du ikke kan hjælpe dig selv.

Når det er sagt, kan det også være yderst givende og opfyldende. Ledere får øje på, at folk vokser til bedre versioner af sig selv og spiller en lille rolle i denne transformation. Ledere arbejder med mange interessante og meget vigtige udfordringer. Og muligheden for påvirkning er stor - en person kan kun gøre så meget, men 10 kan gøre eksponentielt mere.

Ofte fortæller jeg folk, at forvaltning bør undgås for enhver pris. Gå kun i ledelse, hvis du ikke kan hjælpe dig selv. Hvis du er tvunget til at løbe ind i ilden, hver gang du ser et brændende problem, som jeg var af Anna's situation, er det sandsynligvis en forudgående konklusion for dig at gå ind i ledelsen. Men gå bestemt ikke ind i ledelse for ære. Du vil blive dybt skuffet.

Myte nr. 3: Du får at fortælle folk, hvad de skal gøre.

Sandhed: Du kan prøve, men du vil ikke være i ledelse længe.

Generelt hader folk at blive fortalt, hvad de skal gøre. Kunsten at styre mennesker er at bruge din rolle for at få det bedste ud af dem. Når jeg fik tid og mulighed, har de bedste designere skabt overraskende nye løsninger - meget, meget bedre løsninger, end jeg kom på i de fem minutter, jeg brugte til at tænke på deres designudfordring. Mit job er at sørge for, at de overraskende øjeblikke forekommer hyppigere per designer og for flere designere. Jeg kan ikke komme dertil ved at fortælle folk, hvad de skal gøre. Tillid, empowerment, vejledning, indsigtsfulde spørgsmål, tålmodighed og mulighed er værktøjerne for en effektiv design manager.

Ledere synker eller svømmer i sidste ende baseret på deres holds kaliber og præstation. Den mest usikre måde at komme til et underpresterende team, hvor dine bedste mennesker holder op, og du bliver fyret, er at ikke stole på dem og fortælle dem, hvad de skal gøre.

Myte nr. 4: Du kan håndhæve designkvalitet.

Sandhed: Ingen designleder kan give mandat til kvalitet. Det tager en landsby og tid.

Denne myte er bare åbenlyst falsk. Jeg ville ønske, at det var sandt. Selvom en designleder kan holde en høj bar for kvalitet blandt hans eller hendes direkte rapporter, er det kun halvdelen af ​​slaget. Kvalitet er en teamindsats - en blanding af kultur, stærke ansættelser, god proces og meget afhængig af det øjeblik i virksomhedens udvikling.

For at nedbryde det yderligere: Selv hvis en designer havde designet fantastiske mocks, kan arbejdet muligvis afkodes, når det overleveres til teknik. Det kunne blive fjernet yderligere for at ramme en truende skibsdato. Implementeringen kan være væk fra spottene. Funktionaliteten kan være buggy. Designeren har måske gået glip af et par kanter, han ikke var klar over. Og designet kan bare mislykkes med at blive bedre for brugerne, når de testes. Det er virkelig, virkelig svært at sende stort arbejde, og det kræver, at alle inden for engineering, produktstyring og lederskab skal købes ind.

I bedste fald kan designstyring socialisere og gå ind for en bar af højere kvalitet. Det kan gøre en sag om, hvorfor kvalitet betyder noget. Men ofte er kvalitet en afspejling af, hvilket øjeblik virksomheden er i deres modenhed. Et firma som Slack, med 100.000 ansatte medarbejdere, der betaler millioner af dollars og stoler på deres produkt for at få gjort arbejde hver dag, vil have en meget, meget højere kvalitet bar end en 10-personers opstart, der prøver at finde deres første kunde. Slacks kunder kræver, at virksomheden investerer i kvalitet. Mens den første fase ikke starter. De har måske ikke engang bygget den rigtige ting for at opnå produktmarkedstilpasning, så de burde bestemt ikke bruge tiden på at gøre det forbløffende endnu. Det ville være dårligt forvaltning af deres begrænsede tid og ressourcer. Ofte stammer ægte kvalitet fra forretningsmæssig nødvendighed, indtil da vil Design (og designstyring) gøre det bedst at levere de bedste designs, det kan. Håbet er at leve længe nok som firma for at få en chance for at gøre oplevelsen så fantastisk, som designere mener, at den kan være.

Myte nr. 5: Design management = administrerende designere

Sandhed: Det er kun halvdelen af ​​jobbet.

De mest succesrige kolleger, jeg har arbejdet med, har en fælles egenskab: De fungerer alle som forretningsejere. Når du ejer virksomheden, er du ikke ligeglad med din egen personlige succes, kredit eller ære. Som virksomhedsejer skal virksomheden have succes, hvis du skal have succes. En personlig gevinst betyder intet, hvis holdet tager en L.

Tilsvarende er det ikke nok at administrere designere som design manager. I sidste ende har du brug for hele teamet (inklusive engineering, produktstyring, markedsføring, analyse osv.) For at vinde. Lad os sige, at Design sammensætter de smukkeste håb, og de blev aldrig bygget. Succes? Nix. Eller Design formåede at nå hver frist i kvartalet. Stor sejr? Stadig nej.

Jeg skriver fra kontekst af bygningssoftware. I betragtning af denne sammenhæng er succes ekstremt tværfunktionel. Ingen funktion, Design eller på anden måde, får succes alene. Derfor er det jobchef for designlederen (og enhver anden type manager) at skabe betingelserne for teamsucces.

Omtrent halvdelen af ​​min tid går til min designer. Den anden halvdel går til alle de ting, der omgiver dem: at koordinere med andre tværfunktionelle teams, samarbejde med PM og Engineering management, planlægge, ansætte deres teamkammerater og en masse hårde samtaler, når ting ikke går godt. Succesfuld designstyring strækker sig ud over designdisciplinen, fordi enhver funktion skal bringe deres A-spil for at teamet kan vinde.

Så hvad skete der med Anna ...

Når jeg ser tilbage på 2007, var ledelsen ikke helt, som jeg forventede. Men inden for min første måned, bragte vi al vores projektledelse online, forstod i realtid kravene til teamet, begyndte at sige ”nej” til anmodninger om, at vi ikke kunne bemande ordentligt, og Anna var hjemme til middag hver aften. Det er de konsekvenser, som ledere kan have. I sidste ende, som designchef, er udfordringerne betydelige: Arbejdet er takknemligt, men det er ofte givende, og muligheden for påvirkning er massiv. Naturligvis ved jeg ikke, om designstyring er den rigtige vej for dig eller ej, men forhåbentlig har du lidt mere klarhed over, hvad du kan forvente.

Hvis du vil chatte mere om designstyring, skyde mig en e-mail på jj@tatttack.com. Ellers forlader jeg dig med et skamløst rekrutteringsstik. Thumbtack ansætter mange tons designroller. Kom med os!