Bliv den første design manager

Foto af Teddy Kelley

Da jeg skiftede over til ledelse hos Envoy, ville jeg sige "De, der ikke kan gøre, undervise" som en selvudskrivende vittighed, når jeg var blandt mine tidligere kammerater. At træde op fra et fire-personers designteam hos et 30-personers firma for at blive den første design manager var i det mindste akavet, så det at spøge med det gjorde det lettere for mig. Det fik det til at virke mere som noget, der skete med mig end noget, jeg valgte. Jeg havde aldrig været manager før, og heller ikke havde jeg nogensinde arbejdet i et firma, der havde ”designledere” - dette var helt nyt territorium.

"De, der ikke kan gøre, underviser ..."

Jeg blev bummed til at lave mindre og mindre design arbejde hver dag. Det kom til det punkt, hvor jeg skulle opdatere Sketch, hver gang jeg åbnede den - hvilket holdet virkelig fik et spark ud af. Mellem møder, ansættelse og denne underlige ting, der hedder "Google Docs", antager jeg, at jeg ikke rigtig var meget af en produktdesigner i løbet af min arbejdsdag. Jeg begyndte at bruge en masse tid på møder: en-til-en med mine lederkammerater, administrerende direktør, mine nye direkte rapporter. I stedet for at skabe produktmoderne brugte jeg min tid på at skabe et godt miljø for designere til at være kreative, eje deres projekter med autonomi og slå ind for både at hjælpe virksomheden og deres karriere med at vokse. Jeg har også brugt mere tid end nogensinde på virksomheds- og teamstrategi: at indstille OKR'er, bygge produktkøreplaner og møde med potentielle partnere og leverandører.

Hemmeligheden var, at jeg faktisk var begejstret for mit nye job. Der var en smule sandhed i min vittighed ... Jeg følte virkelig, at de designere, jeg ansat, var meget bedre end mig. Jeg elskede det! Udsending omdannede fra et godt produkt til et smukt. Mennesker, der havde baggrunde inden for forskning og data (to af mine svagheder) hjalp os med at tage brugercentriske beslutninger, der enormt fremskyndede vores lærings- og iterationsproces. Vi byggede en kultur for venskab og respekt, hvor designere hjælper designere med at vokse og udjævne deres arbejde. Vores team er større end summen af ​​dets dele, og jeg er den facilitator, der gør det muligt. I stedet for at føle mig stolt over mit output, er jeg stolt af andres output. Det er en vidunderlig følelse og mere glædeligt, end jeg ville have forventet at gå ind.

Hvordan kom jeg her?

For Envoy blev en designleder nødvendig. Designteamet voksede, ligesom det var nødvendigt for nogen at prioritere arbejde på tværs af teamet, føre ansættelse og interface med de andre ledere, der spirer op omkring virksomheden. Envoy havde et vellykket produkt under sit bælte, med et andet på vej, og forandring er en uundgåelig del af væksten.

Som den første designer var jeg alligevel uformelt ansvarlig for alle disse manager-ish-opgaver på et eller andet tidspunkt. Når du er i et lille firma (som mindre end 15 personer) skal du slå dig sammen. Hele tiden. I den størrelse bygger du en virksomhed sammen. Lige inden for mit første år på Envoy havde jeg følgende job:

  • Eneste produktdesigner
  • Projektleder for ingeniører
  • Hardwareprototyper
  • Forsendelse og opfyldelse (til udsending i en kasse ... men det er et helt 'nother post!')
  • Kontorchef / vaktmester
  • Kundesupport til live chat
  • Kundesupport på stedet
  • Frontingeniør

Spørg alle andre, der var omkring dengang ... de har lignende forskellige jobbeskrivelser også. Efterhånden som virksomheden voksede, følte jeg et nyvundet ansvar (og interesse) for lederskab. At sætte brikkerne sammen, tage beslutninger og få ting til at ske. Selv hvis jeg ikke var særlig oplevet med hver opgave, betroede de mennesker, jeg arbejdede med mig til disse job.

”Når du er i et lille firma, skal du slå ind. Hele tiden. I den størrelse bygger du en virksomhed sammen. ”

Over tid formaliserede den tillid til nye ansvarsområder. I stedet for bare at kaste ind på ansættelse af designentreprenører eller køre engineering sprints, blev det en del af mit job. Det er en del af arten af ​​et voksende firma… hyppigt at ansætte en produktchef eller VP af produkt er ikke plan A. Før jeg vidste det, var jeg ”chef for produkt og design.”

Var jeg endda kvalificeret til at have en sådan titel?

Nej. Men jeg lærte på jobbet. Jeg deltog i konferencer, læste bøger og blogindlæg og tog imødekommende feedback fra mit team. Det tog lidt tid at lære, hvordan man gør det sidste. Årsagen til at jeg kun nogensinde har arbejdet ved opstart er fordi de tilbyder dig hidtil uset ejerskab i virksomhedens succes eller fiasko. Alle er integrerede. Succes og fiasko er op til dig, så det er dit valg, hvordan du står over for modgang.

I mit tilfælde lærte det på jobbet, hvordan man kunne være manager for mennesker, der havde brug for en kompetent leder i dag. Du kan kun være så tålmodig med din manager, når karrierevækst og jobtilfredshed er på banen. Mange mennesker afslutter ikke deres job - de afslutter deres manager. Jeg var heldig, at mine kammerater-vendte instruktører gav mig en bred kaj for at begå fejl og delte feedback med mig ærligt. Den tillid, vi havde opbygget som et voksende team, gjorde min overgang mulig og gav mig plads til at mislykkes. Jeg tror ikke, det ville have været muligt uden det.

Jeg var fast besluttet på at være en god manager for disse mennesker. At lære, lytte og tilpasse har hjulpet mig til at komme mig efter uheldige øjeblikke, skruer og uvidenhed. Som en livslang lærer ved jeg, at jeg stadig har en lang vej at gå.

Lykkeligt til deres dages ende…

Opstart er forfærdeligt, hvis du elsker pæne, glade afslutninger. Ikke kun er min historie endnu ikke færdig, men mit job er stadig ved at ændre sig, når udsending vokser og jeg vokser som manager. Der er sjældent en følelse af mestring eller færdiggørelse - hver dag er anderledes. Jeg nyder dog udfordringen! Måske skyldes det, at jeg alligevel stadig er en designer. Altid analysere problemer, eksperimentere med løsninger og empati med mine brugere. Neat!