Min fantastiske produktpartner Joff Redfern, giver virkelig slip ...

Læring at give slip som designleder (del 1)

Et bøjningspunkt defineres som:

en tid med betydelig ændring i en situation;

... et vendepunkt, hvis du vil. Jeg har været igennem mange bøjningspunkter i min karriere som designleder. Jeg er gået fra at være et UX designteam af et (mig) til at lede et stort konsulentfirma. Jeg er gået fra igen at være et UX-designteam på et (mig) til at vokse et internt team på 6. Jeg har været en del af en voksende designorganisation på Atlassian, og så os skalere fra 20 til næsten 200 på omkring 5 år.

Tidligt i min karriere reagerede jeg negativt på nogle af disse bøjningspunkter. Jeg gravede ind og arbejdede længere timer. Jeg opgav mit personlige liv og forhold. Jeg prøvede at udføre meget af arbejdet selv. Jeg vidste ikke rigtig, hvordan jeg skulle svare. En gang endte jeg med at brænde mig ud.

I årenes løb har jeg lært nogle mere positive måder at reagere på i disse situationer. Nedenfor er de bøjningspunkter, jeg har oplevet som designleder:

  • Første gang folk leder. Gå fra at være en individuel bidragyder til at styre et team for første gang.
  • Ledelse af et team af ledere. Gå fra at styre et team af individuelle bidragydere til at køre et team stort nok til at have ledere, der arbejder for dig.
  • Håndtering af stadig større teams. Dit team og din portefølje skalerer de 20 designere.

Efterhånden som omfanget, skalaen og ansvarligheden for hver ændring bliver større, skal du lære og perfekte mekanismer, så du kan håndtere den ændring. Dette undgår udbrænding fra din egen del og giver dig også mulighed for at få succes med din nye rolle. Du skal lære at skalere dig selv. Når du begynder at styre større og større teams, har du ikke længere brug for eller ønsker at fremstille Every. Enkelt. Afgørelse.

Lad os gennemgå nogle af de metoder, jeg har brugt, som har gjort det muligt for mig at skalere og fortsætte med at have indflydelse på mine teams som leder, mens jeg ikke brænder mig ud.

1. Første gang folk leder

Dit første forsøg på at styre mennesker er ofte det sværeste. Det er det første skridt væk fra at være på værktøjerne, og det er ofte det mest skurrende. Du skifter fra direkte at løse problemer på produktniveau af dig selv (eller som en del af et lille team) til hovedsagelig at løse mennesker problemer.

Slip pixels, uden at give slip på kvaliteten

Jeg var skyld som første gang manager for at forsøge at gøre mit designteam til en udvidelse af mig selv. Jeg troede, at jeg var nødt til at fortælle mit team nøjagtigt, hvordan det endelige designudgang skulle se ud, føles og interagere. Dette trossystem har sine rødder i agenturmodellen, hvor Creative Director reglerer. Medlemmerne af designteamet er virkelig bare produktionskunstnere til den kreative direktørs vision. Tænk bare på scener fra Mad Men, hvor Don Draper ændrer reklamen baseret på hans egen tarm og oplevelse. Det er et godt billede af, hvordan det ser ud. Jeg kender ikke nogen, der kan lide at blive instrueret på en sådan måde. Det er bare ikke sjovt, og det er heller ikke produktivt. Og når jeg ser tilbage, krider jeg, når jeg tænker på nogle af de gange, jeg dykkede for dybt ind i designbeslutninger som ung manager.

Som en første gang design manager er det vigtigt at finde måder at give slip på at skubbe til hver pixel uden at miste kvaliteten på dit teams output. Men hvordan gør du det?

Stil åbne og lukkede spørgsmål

Det åbenlyse er at have regelmæssige kritikssessioner med dit team. Disse skal typisk være mindst ugentligt, men kan være oftere, hvis du har en hurtigere kadens. Dit mål i disse sessioner er ikke at påpege alle fejlene i dit teams arbejde eller at projicere din egen mening om, hvordan designet skal udvikle sig til dit team. Dit job som manager er at stille spørgsmål og hjælpe dit team med at tage beslutninger. Jeg finder ofte, at indramming af disse beslutninger som åbne eller lukkede spørgsmål kan hjælpe, afhængigt af den specifikke situation.

Åbne spørgsmål. Åbne spørgsmål skal tilskynde til åbne svar og masser af dialog / muligheder / ideer. Hvis dine designere sidder fast på et problem, kan du hjælpe dem med at genskabe problemet ved at stille åbne spørgsmål.

  • Hvorfor er designet som det er?
  • Hvordan løser designet kundens problem?
  • Hvordan har konkurrenter løst lignende problemer?
  • Hvor ellers kunne vi hente inspiration fra?
  • Hvor mange andre løsninger undersøgte teamet, før de landede på denne?
  • Hvad var de vigtigste beslutningspunkter, der førte holdet til dette endelige design?

Du søger at hjælpe dem med at genskabe deres egne grunde til deres designbeslutninger. Denne åbne dialog åbner ofte et andet perspektiv på problemet eller løsningen, som teamet ofte kommer til, uden at du fortæller dem.
 
Lukkede spørgsmål. Lukkede spørgsmål tilskynder til korte, et ord, svarthvide svar. Hvis holdet kæmper for at tage en beslutning om at komme videre, kan lukkede spørgsmål hjælpe med at køre til en beslutning.

  • Tror du, at dette design løser kundeproblemet? Svaret er enten ja eller nej, og du kan følge op i overensstemmelse hermed.
  • Hvad er din% tillid til dette design? Svaret er et enkelt tal, som du derefter kan diskutere og igen følge op i overensstemmelse hermed.

Lukkede spørgsmål skal hjælpe teamet med at gå hurtigere til en beslutning snarere end at åbne diskussionen igen.
 
Dit job er i begge tilfælde at føre dit team til at skabe den bedste løsning for din kunde, ikke skabe den løsning selv. Med alt dette kan der være tidspunkter, hvor du er nødt til at træde ind og træffe beslutninger for dit team.

Foretag hårde opkald

Denne kan lyde åbenlyst, men som manager skal du ringe til hårde opkald. Mange af disse kunne gøre dig upopulær med nogle mennesker i dit team og i andre afdelinger. Men konsekvenserne af ikke at tage beslutninger er, at dit team mister tilliden til dig. Projektarbejde vil lide, fordi det vil sløjfe, cykle og gå intet sted. Dette betyder ikke at være en diktator. Du kan involvere dit team og dem udenfor for at hjælpe dig med at danne en mening og samarbejde gennem et problem. Men på et tidspunkt skal du stå op og ringe op. Det er vigtigt som designleder at have en stærk tro på at hjælpe med at give dit team fart. Disse overbevisninger kan holdes løst, så du kan svare på nye oplysninger. Men undervurder ikke kraften ved at fjerne blokering af dit team ved at tage beslutninger og lade dem komme videre. Bare sørg for, at du er forudsigelig i din tro. Du ønsker, at dit team normalt skal vide, hvor du vil stå på et spørgsmål, også uden at du er til stede.

Selvfølgelig vil du nogle gange foretage opkald til dårlig dømmekraft, og du tager forkert. Men som manager skal du sørge for at lære af dem. Du skal også tage fuld ansvarlighed for dem, ikke overlade skylden til nogen anden.

Gå 1: 1

Uden for formelle kritikalsessioner skal du sørge for at bruge tid med dine designere 1: 1 for at diskutere både projektarbejde og deres karrieremål. Ligesom ethvert fantastisk design er umuligt, hvis du ikke har afsløret et reelt kundebehov, er det umuligt at hjælpe et teammedlem med at vokse i deres designkarriere, hvis du ikke har brugt tiden på at afsløre karrieremål. Når du har gjort dette, kan du begynde at have åbne og ærlige samtaler om, hvordan du kan hjælpe dem med at udvikle sig. Der er masser af rammer, som jeg har brugt til at hjælpe med karrierevækst, men de fire dimensioner af jobopfyldelse fra Margaret Gould Stewart skiller sig fra hinanden. Som med alle rammer er dens bedste anvendelse at starte en samtale. Det giver dig ikke magisk svarene, men det hjælper dig med at dybe dybere ned i dit teammedlem.

Vis, fortæl ikke

Den næste centrale ting, jeg lærte, var at føre et eksempel. Jeg lærte faktisk dette i en ung alder, mens jeg spillede konkurrencedygtig fodbold. En af mine tidlige ledere (selv en 3 gang europæisk cupvinder) ville altid være først på træning. Han ville være sidste til at rejse. Han ville pakke udstyr. Han ville rydde op i omklædningsrummet. Han stillede spørgsmål under træningen om, hvordan sessionen gik. Han ville endda deltage i øvelserne på trods af at være i 40'erne. Jeg vidste det ikke som teenager, men når han så tilbage, viste han os, hvordan han ville have os til at opføre os. Han sagde ikke, at vi skulle gøre ting (selvom han nogle gange gjorde det), han gjorde dem faktisk selv, og naturligvis fulgte flertallet af holdet efter.

Vis dit team, som du vil have dem til at opføre sig. Når du er på ferie, skal du ikke svare på e-mails eller chatbeskeder. Når du er syg, skal du blive hjemme. Hvis du stadig laver en lille mængde designarbejde, skal du føre et eksempel på alle aspekter af, hvordan du nærmer dig og deler dit arbejde. Sørg for at bruge mere tid på at definere det problem, du løser, end på løsninger. Del dit arbejde tidligt og ofte til kritik. Samarbejd med dit team om løsninger. Tilskynde feedback fra dit team og handle efter det. Tal med hensyn til kundeproblemer, det løser. Få kunder på tværs af dit arbejde så tidligt som muligt i dit miljø. Sørg for, at du har et klart mål og en succesmål for det arbejde, du producerer. Gør alle de ting, vi skal gøre, som gode produktdesignere, og som du ville forvente af dit team.

Under møder skal du aktivt lytte i stedet for at lukke samtaler. Prøv at være den person i rummet, der taler mindst og lytter mest. Jeg indrømmer, jeg finder stadig denne en af ​​mine største personlige udfordringer. Jeg er socialiser. Jeg er en taler, så det kommer hårdt for mig. Men når jeg kender denne svaghed prøver jeg aktivt at begrænse den. Opmuntr folk i dit team til at tale, hvis du ser nogen, der er stille, eller som ikke har bidraget, skal du aktivt bringe dem med i samtalen og derefter belønne dem for dette.

Ansættelse og udvikling af talent er nu dine vigtigste job

Endelig, som 1. gang manager, vil du begynde at være ansvarlig for ansættelsesbeslutninger. Ansættelse af talentfulde designere, der er mere talentfulde end dig, eller som har kapacitet til at komme dertil, vil gøre dig til en bedre leder. Du har brug for talentfulde mennesker i dit team, som du kan stole på for at levere fantastisk arbejde. Sørg for, at du overinvesterer tid i ansættelse. Find ud af, hvordan virksomheder, du beundrer, tager ansættelsesbeslutninger. Hvilken proces har de? Hvilke spørgsmål stiller de? Det er måske ikke dit job, men hvis du kan finpudse din egen ansættelsesproces, så du træffer fremragende ansættelsesbeslutninger, vil dit team og din virksomhed gå hurtigere.

Udover at ansætte skal du investere tid i at udvikle det talent, du har. At forstå dit teams udviklingsbehov, støtte dem med designhåndværk og de bløde evner, der er nødvendige for at trives i enhver organisation, er hårdt, men kritisk arbejde som manager.

Din kalender ændres, så ændre dine egne vaner ...

Når du bliver manager for første gang, skifter din kalender fra en med masser af store bidder med dyb arbejdstid, til en kalender, der ser ud som om en flok farvesprøjtedåser har eksploderet i et rum. Det kan ofte være en uvelkommen og negativ overraskelse. Realiteten er, at dette vil ske, du skal bare tilpasse dig den ændring. Men hvordan?

Prioriter. Du bliver nødt til at hensynsløst prioritere de møder, der er vigtigste hver uge. Vær forberedt på at klippe nogle ting fra din kalender hver uge. Som regel vil jeg altid forsøge at skære 1: 1'er sammen med mit hold sidst. Dit team skal være den vigtigste ting for dig og behandle disse som hellige. Afsæt et tidspunkt fredag ​​eftermiddag til specifikt at gennemgå den følgende uges kalender og sikre, at du er klar til succes.

3 ting. Hvad er de tre øverste ting, du skal gøre i løbet af en uge (uden for normale 1: 1'ere, designanmeldelser, teammøder osv.)? Liste dem ud i din fredagssession, og placer derefter specifikke tidsvinduer i din kalender for at udføre disse opgaver. Jo mere specifik du kan være, desto mere sandsynligt vil du faktisk udføre denne opgave. Prøv at undgå blot at tilføje generiske “Arbejdstid” -blokke til din kalender.

Inkluder alting. Tilføj alt i din kalender, inklusive pendeltider til arbejde, kid-drop-offs, træningstid, meditation osv. Dette betyder, at du bliver realistisk omkring, hvad du kan få gjort i en given dag.

Læs videre for del to.

Nød du dette indlæg? Vil du have mere af det samme? Overvej at følge Designing Atlassian.