Håndtering af mere erfarne mennesker

Dette blev først offentliggjort på min postliste The Looking Glass. Hver uge besvarer jeg en læsers spørgsmål.

Foto af prakash.ame

Spørgsmål: Hvordan administrerer du mennesker med mere erfaring end dig eller mennesker med dybere viden inden for et bestemt domæne? Gør du noget andet? Hvor tekniske er din 1: 1 osv?

Jeg var bare et par år ude på college, da jeg blev design manager. Efter at have studeret datalogi på college og tilmeldt mig Facebook som ingeniør, lærte jeg mest design på jobbet. I virksomhedens startdage betød kulturen ved at bevæge sig hurtigt, at jeg sjældent investerede tid i at opbygge min viden eller fatte mit håndværk. Jeg følte mig ofte som et påbud blandt ægte designere.

Som et resultat kom jeg tidligt i min tid som manager godt sammen med de nye college-graderinger, som jeg så som (lidt) yngre versioner af mig selv. Men jeg var bekymret for, at nogen med reel designerfaring ikke ville respektere mig. Hvordan kunne jeg trods alt være chef for en, der er flere år ældre end mig, der ved de fleste tæller var en mere dygtig, kyndig designer? Hvad kunne jeg muligvis håbe på at lære dem, at de ikke allerede vidste?

Jeg delte denne bekymring med min mand en dag, da vi tilfældigvis så OL. Han sagde ”Tror du Usain Bolts træner løber hurtigere end ham?” Det krævede ikke meget at grave, at Glen Mills, hovedtræner for Jamaicas løbsteam, der er ansvarlig for at træne de mest succesrige sprinters gennem tidene, ikke kun var ikke særlig hurtig, men havde faktisk slet ikke været nogen løber.

Lad ikke som om du er perfekt.

At være design manager betyder ikke, at du er den "bedste designer" mere end at være en løbende coach betyder, at du er den "hurtigste løber." Rollerne er bare forskellige.

Hvis du bruger 1: 1s på blot at bede om opdateringer uden at tilbyde meget feedback eller coaching, af frygt for, at du ser uerfaren ud eller mister troværdighed, vil du bestemt ikke få nogen troværdighed, hvad må du tilføje megen værdi .

Der er styrke i sårbarheden. En sikker måde at udvinde tilliden med dit team er at foregive at have alle svarene. Giv ærligt til dine seniorrapporter, hvad du gør og ikke ved, og arbejd sammen om en plan for, hvordan du kan hjælpe med at støtte dem. Måske har du ikke så stærkt øje for designhåndværk, men du kan hjælpe dem med at ramme ind i de problemer, du prøver at løse, og diskutere, hvordan du ved, hvornår de bliver løst. Måske har du ikke den tekniske dybde til at gå tå til tå i værktøjerne, men du kan tilskynde dem til at sætte mere konkrete mål og hjælpe med at opdele deres langvarige arbejde i dokumenterede, målbare milepæle, der deles med teamet. Måske kan du hjælpe med at forbinde dem med lignende dygtige kammerater, som at opmuntre til en kritisk proces for design af organer.

Der er altid noget, du kan hjælpe med. Vær villig til at have åbne, akavede samtaler for at finde ud af det. På trods af at jeg vidste, at jeg ikke er så stærk af en designer som mine seniorrapporter, forstod jeg, hvordan man nærmer mig design på Facebook og kunne støtte mine teammedlemmer i at sætte ambitiøse mål og arbejde effektivt med deres partnere.

Velkommen muligheden for at lære af seniorrapporter.

Som manager er din rolle at maksimere effekten af ​​dit team. Den klareste måde at øge dit teams output er ved at have mere dygtige, dygtige bidragydere på dit team. Og på flip side er en af ​​de værste fejl, en manager kan begå, kun at ansætte juniorrapporter, de føler, de kan kontrollere.

Når man interviewer seniorkandidater, er et af de spørgsmål, som vi undertiden vil diskutere i en debrief, når man træffer en ansættelsesbeslutning, “Kan jeg se dem blive min chef en dag? Ville jeg arbejde for denne person? ”At sige” Ja ”i et stærkt signal har denne kandidat et ton af værdi at tilføje til teamet.

Jeg er uden tvivl en bedre designer i dag på grund af hvad senior designere på mit team har lært mig. Det er et privilegium at arbejde bedre med folk end dig, fordi det er den hurtigste måde, du lærer. Som deres manager skal du opfordre dem til at bruge disse styrker til at hjælpe resten af ​​deres kolleger med at forbedre sig gennem mentorskab, undervisning og sætte en højere bar for teamet.

Du behøver ikke at gøre alt selv. Du skal bare sørge for, at alt bliver gjort.

En god manager, ligesom en god træner, vil hjælpe med at holde sit hold fokuseret på de problemer, der betyder mest.

Jeg har måske ikke været i stand til at producere den samme kvalitet af designarbejde som mine mest erfarne rapporter, men fordi jeg havde tilsyn med flere områder, var jeg i stand til at rette min rapports opmærksomhed mod, hvor deres færdigheder vil være mest værdifulde, herunder at finde muligheder for min seniorteammedlemmer til at samarbejde med andre designere på teamet.

Selv når du ikke er sikker på, om et design er godt, kan du altid stille spørgsmål eller give indtryk

I er begge på det samme hold, og I arbejder for at støtte hinandens fælles mål. Der skulle ikke være nogen konkurrence om, hvem der er den "bedre" designer. I stedet skal du arbejde sammen om den bedste løsning.

At overlade dine senior designere til deres egne enheder, hvis man antager, at de er erfarne, vil de finde ud af det, er ikke det, der sætter dem op til succes. At afklare og undersøge spørgsmål som "Hvordan har du taget denne beslutning?" Eller "Hvorfor synes du, at dette er en god løsning?" Kan hjælpe dem med at formulere deres tankeproces og potentielt fange områder, der berettiger et andet udseende. Selv at tilbyde personlige bekymringer som "Jeg tror, ​​folk vil blive forvirret af dette UI" kan føre til en sund diskussion omkring at udforske flere iterationer eller få brugbarhedsundersøgelser til at validere antagelser.

Du er summen af ​​menneskene omkring dig

For at være en stærk designleder skal du udvikle en solid forståelse af, hvad det betyder at være en stærk designer. Selv hvis du ikke selv kan fremstille det, skal du vide, hvordan et godt designudseende ser ud, og vaner og kvaliteter hos meget dygtige designere. Evnen til at udvikle sig er dit øje.

Jeg er klar over, at den bedste måde at vokse som design manager netop er ved at styre de mest dygtige designere muligt. Min førstehåndserfaring med at være vidne til store designere på arbejdet har hjulpet mig med at udvikle min forståelse af, hvordan fantastisk design ser ud, og hjælper vores team med at producere bedre arbejde. Så hvis du tilfældigvis har Usain Bolt af design på dit team, skal du omfavne dette for alt det er værd og gå efter guldet.

Leder du efter mere? Min bog THE MAKING OF A MANAGER kommer ud 19. marts 2019. Det er en feltguide om alt hvad du har brug for at vide for at være den manager, du ønsker, du havde. Hent det på Amazon, Barnes og Noble eller Indiebound. Eller tilmeld dig min postliste The Looking Glass. Hver uge besvarer jeg læsernes spørgsmål.