Stop med at spille Tetris (med hold, sprints, projekter og enkeltpersoner)

I et år eller to har jeg brugt Tetris som en metafor for en række anti-mønstre til software produktudvikling. Det fungerer på individuelt, team-, sprint-, projekt-, program- og organisationsniveau. Og ikke kun for udvikling ... det fungerer uanset hvor folk koordinerer sig for at udføre arbejde.

Dette er ikke noget knock på Tetris. Det er et fantastisk puslespil, og det er muligt at være ”god” på Tetris. Når jeg taler om Tetris, taler jeg, hvordan de fleste mennesker oplever spillet.

I morges snublede jeg over denne fantastiske Tweet fra Bill Murray, og det inspirerede mig til at skrive et hurtigt indlæg om Tetris.

Vi ved alle, hvordan Tetris “føles”. Det er et sjovt spil. Men som Murray påpeger, er der også et element af futilitet og masochisme. Det er stressende! Forestil dig nu, at du er blokke og stykker. Forestil dig, at gameplayet ikke er inden for din kontrol. Sådan fungerer det somme tider at arbejde på frontlinjerne i software produktudvikling!

Nogle eksempler på [Sprint, Feature, Team, Project] Tetris i software produktudvikling inkluderer:

  1. At trække "små historier" ind i en sprint for at ramme noget illusorisk "hastigheds" -mål (selv når historierne ikke har noget at gøre med et meningsfuldt mål).
  2. Opmuntring til høje individuelle udnyttelsesgrader. Optimering til at "se travlt ud" i stedet for at optimere for effektivitet, resultater og flow.
  3. Big-batch kvartalsvis / årlig planlægning, hvor nogle gruppe af ledere / planlæggere forsøger at "sætte puslespilene sammen" og "få alt dette gjort i kvartalet" (selvom prioriteterne varierer drastisk).
  4. At bede funktionelle discipliner som UX om at ”komme foran” arbejdet i et forsøg på at arbejde mere ”effektivt”. Dette resulterer i et umuligt at navigere sæt af afhængigheder og afleveringer (og en mangel på informationsudveksling).
  5. Gør antagelser om størrelsen / formen på det planlagte arbejde (og strømmen af ​​det fremtidige arbejde), der ender med at være falske. For eksempel vil et team blive bedt om at "gå videre" fra et lovende initiativ på grund af lag med afhængige planer.
  6. Hurtig omskiftning / rotation af hold for at tackle et angreb på projekter.
  7. Parallelisering af afhængigt arbejde i håb om, at en "vandret skive" af flere projekter kan afsluttes samtidig (i stedet for at behandle arbejdet som et enkelt projekt).
  8. Gå aldrig tilbage for at ordne tingene. "Huller" forbliver og spiser i organisationens kollektive psyke.
  9. Stadig stigende pres på "holdene". Skubber hold indtil de knækker. I stedet for at løse hullerne, styrer lagene på mere og mere arbejde, indtil systemet oplever et spektakulært sammenbrud. Hold er uundgåeligt nødt til at rydde op i rodet (og får skylden for ikke at "skubbe tilbage").
  10. Banker på det ”ene stykke” for at falde på plads og redde dagen. Indtil da gør der ingen fremskridt. Når sølvkuglestykket ikke vises ... finder du den næste sølvkugle.

Du får ideen. Der er nogle fælles temaer:

  • for tidlig optimering
  • kortvarig tænkning, alt for reaktiv beslutningstagning
  • push (ing) vs. pull (ing)
  • jager høj udnyttelse af enkeltpersoner / hold
  • opdeling af opgaver / teams / projekter
  • stadigt stigende intensitet (skubbe indtil kollaps)
  • at se dele i stedet for det hele

Så hvordan bekæmper du Tetris-tankegangen?

Jabe Bloom slår neglen på hovedet med denne tweet:

Til Jabes punkt vil jeg tilføje:

  1. Forsøg at dybt integrere ideen om “træk” i din organisation. Det er et enormt tankeskift. Træk betyder, at start af noget ALTID vil betyde færdigbehandling af noget andet. Du indlæser ikke folk / hold. Du "presser" ikke arbejde på hold. I stedet venter du på, at hold når ud, når de er klar, og du respekterer det. Du er nødt til at stole på dine teams for at gøre deres bedste uden at bede dem om at forpligte sig til store partier arbejde og "strækningsmålsætninger".
  2. Stop med at fetisjere travlhed og output. Læg en præmie på at gøre mere med mindre. Gør håndværk, sparsomhed og sparsomhed til en del af kulturen. “Over og over” er fint, men det opsvulmer ofte utilsigtet systemet. Det stimulerer også lokal heroisme i forhold til den globale strøm. Fokuser mindre på output / busyness og mere på fordele og resultater.
  3. Udnyt arbejde i gang / procesbegrænsninger. WIP-begrænsninger fungerer som en tvangsfunktion til kontinuerlig forbedring, en katalysator til træk og et signal om, at systemet er anstrengt og har brug for noget TLC. Tænk på hvert stykke / niveau på et Tetris-bord som WIP. Desværre er WIP-begrænsninger counterintuitive: vi ser på estimater / gætte for at "størrelse op" arbejdet og "udfylde" systemet. Dette er en opskrift på farligt høje udnyttelsesgrader og lange, lange ledtider.
  4. Visualiser afhængigheder / visualiser helheden. Når vi deler tingene op, har vi en tendens til at miste tråden. Ved at visualisere tingene "som en helhed" har vi en tendens til at tage klogere beslutninger. I stedet for seks "projekter" har vi en enkelt mission.
  5. Gør noget ved "huller". Skæring af hjørner skaber huller. Vi rationaliserer at skære hjørner for at lære tidligere, levere tidligere og tjene penge tidligere. Problemet (som vi lærer i Tetris) er, at hullerne tilføjer og tilføjer psykisk træk på hold og til sidst forårsager kollaps.
  6. Kortlæg dine antagelser. Vi har en tendens til at handle ud fra et web af antagelser (nogle bevidste, nogle ubevidste, nogle skrøbelige, andre robuste). At opbygge fælles forståelse omkring vores antagelser kan udsætte "sammenfiltrede webs" tidligt og tilskynde os til at forenkle, størkne planer i det sidste ansvarlige øjeblik og efterlade mere slap i systemet.

Den eneste dejlige ting ved Tetris er, at det er meget visuelt! Årsagen til, at den fungerer som en stor antimønster-metafor, er, at du kan se / røre / høre sammenbruddet. Find ud af en måde at bringe lignende sensation til din organisation på. På den måde, hvis du spiller Tetris med hold, enkeltpersoner, projekter og programmer ... vil nettoeffekten blive smertelig indlysende.

Din største fare er at spille Tetris (og lide påvirkningen), men du har ingen måde at reflektere over det, fordi det er blevet for indgroet i din kultur.

Spørgsmål: Hvordan ved vi, at vi ikke er fanget i et Tetris-spil?

A: På et superhøjt niveau ... en følelse af bæredygtig (og effektiv) strøm.