Den ene designfærdighed til at låse dem alle op

Selvbevidsthed vil hjælpe dig med at ansætte og pleje et designteam, der er nysgerrig, fleksibelt og autentisk

Illustrationer med tilladelse fra forfatteren

Hvad er den vigtigste færdighed, du kan ansætte, når du bringer en designer til dit team?

Jeg vil gætte på, at mange af jer værdsætter færdigheder som visuelt design, prototype eller skitse, og at du ikke ville have forkert. Der er bestemt nogle kernedesignfærdigheder, der er grundlæggende tabelindsatser for hver rolle, og da vi generelt taler her - ikke ser på bare produktdesign eller spildesign eller marketingdesign - kan enhver kernefærdighed være et rimeligt svar for nogen at være i stand til ikke kun at udføre, men udmærke sig med færdigheder, der er specifikke for en rolle.

Nogle af jer har måske tænkt lidt anderledes som svar på mit spørgsmål og måske er landet på en blød evne som kommunikation, teamwork eller lederskab. Bløde færdigheder er meget bredere og spænder langt ud over designroller i næsten ethvert job eller rolle, og er bestemt en komplementær gruppering af færdigheder til kernedesignfærdigheder.

Jeg tror, ​​vi alle kunne være enige om, at vi sandsynligvis har brug for et par stykker i hver spand for virkelig at ansætte den bedste kandidat. For så vidt angår det sæt færdigheder, der er rigtigt for din virksomhed eller dit team, det er noget, jeg ikke kan bestemme for dig, fordi det virkelig er afhængig af din virksomhed og dit team og din respektive mission og vision og værdier.

Her er hvad jeg kan tilbyde dig. Der er en færdighed, der måske er vigtigere, end du tror. Det, jeg gerne vil foreslå, er, at selvbevidsthed er den vigtigste designfærdighed, ikke fordi det er en grundlæggende færdighed som mange af dem, der er anført ovenfor, men fordi det låser de træk, der fører til gode teams og fremragende design.

Lad os tage et dykke ned i, hvordan selvbevidsthed låser op andre færdigheder, og hvordan man identificerer selvbevidsthed i ansættelse og i teams.

Hvad er selvbevidsthed? Det er den gamle Socrates, der siger: ”kend dig selv.” Det er evnen til at se, hvem vi er klart, at kende vores styrker og svagheder og forstå, hvordan vi passer ind i verden.

Hvordan vurderer man selvbevidsthed? Lad os dykke dybere ned i hvad selvbevidsthed betyder. Udtrykket ”kender dig selv” kommer ikke faktisk fra Socrates; det er en inskription blandt mange andre ved Temple of Apollo. Hvad Socrates byggede ovenpå, var knyttet til Platons teori om erindring, idet han troede, at alle har viden - det handler bare om evnen til at huske den viden. Det er her vi får den Socratiske metode, fra ens egen samtale med deres egen sjæl.

I teorien burde selvreflektion og internt spørgsmål være en fremragende sti til selvbevidsthed, ikke, hvis det handler om, at jeg kender mig?

Jeg vil gerne have, at du holder Socrates bag i dit sind, når vi graver dybere.

Tasha Eurich er en organisationspsykolog og forsker, der har udført en masse arbejde i erhvervslivet omkring selvbevidsthed og faglig udvikling. Hun er en dygtig forfatter og har en TEDx-tale om selvbevidsthed, der virkelig åbner øjnene.

Hvad Tasha foreslår, er, at folk, der er selvbevidste, ikke kun kommer til at tro på dette gennem selvvurdering, men også gennem mennesker, der kender dem, der vurderer dem på samme måde.

Hvad det betyder er, at hvis jeg tror, ​​jeg er selvbevidst, har jeg brug for nogen - min chef, en kollega, en ven, min mand, nogen - til at bekræfte mig.

I den undersøgelse, som Dr. Eurich og hendes team gennemførte, viste dataene, at selv om 95% af de adspurgte mennesker mente, at de var selvbevidste, var det faktisk kun 10% til 15%. Det er ret chokerende, især hvis vi spekulerer på, om vi ville være en af ​​de ti.

Jeg vil meget anbefale at se hende tale, men jeg vil opsummere for dig. Årsagen til, at vi vurderer os selv forkert, er, at vi er afhængige af introspektion for at evaluere os selv, og den måde, vi indgår i, er defekt.

”At tænke på os selv er ikke relateret til at kende os selv.”
- Tasha Eurich

Problemet med introspektion er, at vi spørger "hvorfor" for at forstå os selv og verden omkring os, og ved at gøre det er det utroligt let at opfinde svar, der føles sande, men ofte er meget forkerte. Ting er skjult for vores opfattelse eller ofte fra vores bevidsthed. Vi kan ikke selv-evaluere nøjagtigt uden at tilføje vores egen bias, vores eget verdensbillede og vores egen "sandhed". Og disse ting er ikke fakta.

Folk, der er selvbevidste, spørger hvad i stedet for hvorfor

Lad os sætte dette i et virkelig praktisk eksempel. Lad os sige, at jeg kom i kamp med min mand - og dette er meget hypotetisk, fordi vi naturligvis aldrig kæmper - og jeg reflekterer over, hvad der gik galt. Jeg kan vælge en af ​​to ruter.

En rute er, jeg kan spørge, hvorfor. Hvorfor svarede jeg på den måde? Hvorfor bliver han sådan? Hvorfor kommer vi stadig ind i det samme argument?

Den anden rute involverer at spørge hvad. Hvad skete der forårsagede argumentet? Hvad gjorde jeg for at eskalere det? Hvad kunne en af ​​os gøre anderledes næste gang?

Du kan se forskellen mellem de to. I alle whys kan jeg ærligt tænke godt. Hvorfor bliver han sådan? Fordi han er ligeglad med mig. Fordi han er vred på mig for at have indlæst opvaskemaskinen forkert. Fordi han er ufleksibel.

Det, jeg laver her, er fabrikation. Jeg udgør ting, som jeg ikke er sikker på, men som giver rimelige svar på mit hvorfor-spørgsmål, og det får mig til at føle mig bedre at have noget svar end ikke at have noget.

Men hvad angår hvad, kan jeg objektivt og praktisk evaluere, hvad der skete, med fakta.

Hvad forårsagede argumentet? Jeg overtog den natlige madlavning og fortalte ham, at han gjorde det forkert.

Okay.

Hvad gjorde jeg for at eskalere det? Jeg sagde, at han aldrig gør noget rundt i huset.

Ups.

Hvad kunne jeg gøre anderledes næste gang?

Nu kan du se forskellen mellem et hvorfor og et hvad til introspektion. Hvad bevæger os fremad. Whys bevæger os baglæns. Og bemærk, jeg siger ikke, at vi aldrig skal spørge hvorfor; hvorfor er en fremragende måde at undersøge dybere og lære om tanker og opførsel. Det, jeg foreslår, er, at når vi vurderer os selv og de omkring os og de ting, der ligger tæt på os, skal du tage de muligheder, der kunne være whys, og se, om du kan oversætte dem til hvad. I dag kalder vi dette "hvad-over-hvorfor."

Vi har nu to nøgleelementer til selvbevidsthed. De mennesker, der er selvbevidste, vurderer først sig selv på samme måde som nogen, der kender dem godt, og de spørger, hvad over hvorfor.

Brug disse to ting, lad os se, hvordan selvbevidsthed påvirker designfærdigheder, og så adresserer vi, hvordan vi vurderer selvbevidsthed.

Hvordan selvbevidsthed er forbundet med designfærdigheder

Lad os først snakke gennem de færdigheder, som selvbevidsthed kan låse op. Der er mange, men jeg vil gerne fokusere på tre, der straks bygger på hinanden fra selvbevidsthedspraksis: nysgerrighed, ægthed og fleksibilitet. For at komme til disse færdigheder vil vi parre dobbeltvurdering med hvad-over-hvorfor.

Nysgerrighed

Hvis vi er enige om, at selvbevidsthed kræver en supplerende vurdering fra nogen, der kender os, skal du tænke på, hvordan den proces så ud. Vi måtte være nysgerrige, hvis vi var selvbevidste. Vi var nødt til at bede nogen om at vurdere os, og vi var nødt til at forstå og tro, hvad denne vurdering betyder. Vi måtte være nysgerrige efter at kontrollere vores evalueringer mod den anden persons.

Hvorfor er nysgerrighed vigtig i design?

Når vi ønsker at lære nye ting eller nye måder at gøre ting på, er vi bedre problemløsere. Vi lægger op og undersøger problemer, inden vi tilbyder løsninger. Vi snakker med mennesker i stedet for at besvare spørgsmål selv. Vi bruger bevis over formodning.

Tag for eksempel min ven og tidligere kollega Evan. Evan er en UX-designer, og en af ​​de mest nysgerrige mennesker, jeg kender. Han graver altid ind for at lære mere og sammenligne perspektiver. Han søger viden og forståelse gennem undersøgelse for at informere sin designbeslutning.

For at gøre dette spørger han ting som hvad der skete, eller hvad kunne jeg gøre anderledes end hvorfor skete dette, eller hvorfor er ikke dette godt nok. Han bringer andre ind for at sammenligne perspektiver i stedet for at gå det alene.

På grund af hans hvad-over-hvorfor og dobbeltvurderingsvaner - kombineret med hans nysgerrighed - er han en fremragende forsker, produktstrateg og generativ designer.

Autenticitet

Hvad med ægthed? Autentiske mennesker er sikre på; de kender sig selv. De er som de er, for sig selv og for andre. Dette stammer fra selvbevidsthed.

Hvorfor er ægthed vigtig i design?

Når en designer er i stand til virkelig at være sig selv og vise sig sandt og ærligt over for holdkammerater og ledere, fører det til stor kultur, hvor folk føler sig sikre på at være sig selv og projicere deres arbejde.

Lad os gå tilbage til Evan. Han er en der plejede virkelig at holde sig selv. Han er indadvendt og fører et meget privat liv. Han er et varmt, omsorgsfuldt og venligt menneske og en fremragende designer.

Udfordringen var, da han startede på holdet, kunne hans holdkammerater ikke se dette. Hvad de så var en standoffish, egotistisk holdkammerat. De så hans nysgerrighed som anklagende.

Evan vidste, at noget ikke var rigtigt, og gjorde et afgørende skridt for at ændre dette. Han startede med at bruge sin nysgerrighed. Han bad om feedback fra sin manager og fra sine kammerater. Han spurgte ting som: Hvad er dine indtryk af mig? Og hvad kunne jeg gøre anderledes?

Fra dette lærte han, at hans teamkammerater havde brug for at vide mere om hans strategiske tankegang, og at han havde en tendens til at afskære folk. Han måtte udnytte de værktøjer, der fører til selvbevidsthed - hvad-over-hvorfor og dobbeltvurderingsvaner - og kombinere det med nysgerrighed for at finde ud af, hvordan man kan være mere autentisk.

Hans bevægelse mod selvbevidsthed ændrede holdets dynamik markant. Han begyndte at se sig selv, hvordan andre så ham og foretaget et par adfærdsændringer, der opfordrede andre til at følge efter. Hans ægthed byggede grundlaget for et psykologisk sikkert teammiljø, hvor feedback gives ærligt og modtages åbent. Og det hold trives nu.

Fleksibilitet

Hvis vi er selvbevidste som Evan, har vi bedt om feedback. Vi er også meget opmærksomme på, hvordan andre ser os, da det nu er sådan, vi ser os selv. Vi var sandsynligvis nødt til at flexere vores adfærd eller forståelse baseret på resultaterne.

Hvorfor er fleksibilitet vigtig i design?

Designproces og kritik peger på alt dette. Fleksible designere tilpasser sig nødvendigt baseret på ny information, feedback eller perspektiv. De tager feedback godt - tænk på designkritik, feedback fra interessenter eller brugerintervju - og svarer på det. De er iterative og leder altid efter forbedringer.

Tag Julie, for eksempel. Julie er en produktdesigner på mit team, der er selvbevidst, nysgerrig og autentisk, hvilket har gjort det muligt for hende at være utroligt fleksibel.

Hun beder om feedback og integrerer det i sit designarbejde. Hendes sidste lancering gennemgik tolv omhyggelige drejepunkter og iterationer, fordi hun værdsatte den feedback, der gjorde det muligt for hende at ændre sig.

Hun leder med spørgsmål som hvad der kunne forbedres snarere end hvorfor dette ikke fungerer, og hun har hentet flere designere til hash ud retninger og evaluere dem sammen.

På grund af hendes hvad-over-hvorfor og dobbeltvurderingsvaner - kombineret med hendes nysgerrighed, ægthed og fleksibilitet - er hun en favorit blandt ikke kun holdkammerater, men også på tværs af funktionelle ledere og interessenter. Hun forhandler effektivt ved at søge at forstå flere behov og værdier, og hun justerer leverancer for at maksimere resultater for alle parter.

Det siger sig selvfølgelig selv, men både Evan og Julie er bedst i klassen og har nogle solide færdigheder under deres bælter. Deres arbejde er enestående, deres holdkammerater kan lide dem - de skal hen. Den fælles tråd? En vej mod selvbevidsthed.

Hvordan vi vurderer selvbevidsthed

Vi ønsker selvbevidste mennesker på vores teams. Hvordan vurderer vi selvbevidsthed, når vi ansætter, veileder og udvikler mennesker?

At bringe kandidater ind

Når vi bygger teams, ville det være fantastisk, hvis hver person, vi hyrede, startede med selvbevidsthed, ikke? Hvordan kan vi evaluere selvbevidsthed i interviewprocessen?

Evaluering af selvbevidsthed handler ikke kun om at se på selvbevidsthed som en afkrydsningsfelt i entall færdigheder (er du selvbevidst eller ikke); det handler om at evaluere andre facetter og færdigheder og sammenligne noter. Fra det udtrækker vi selvbevidsthed.

Lad os sige, at jeg ansætter for en junior produktdesigner.

Jeg ved, at jeg vil have baseline-ende-til-ende-færdigheder, og jeg har konstateret, at vi har seks færdigheder, der er værdifulde for mit team, hvoraf den ene er selvbevidsthed.

I løbet af interviewprocessen vil jeg indsamle bevis for disse færdigheder. Jeg ønsker ikke, at processen skal være for dræning eller overflødig, fordi jeg er dybt interesseret i kandidaternes oplevelse. Så jeg vil arrangere et panel med en dagsorden, der dækker alle disse færdigheder effektivt.

For eksempel kan jeg have en holdkammerat eller flere holdkammerater gennemføre en porteføljegennemgang, hvor vi måler alle kernefærdigheder og bløde færdigheder, og jeg kan have en anden til at gennemføre en baggrundssamtale, hvor de specifikt ser på bløde færdigheder gennem adfærdsspørgsmål.

Hver interviewer bringer et spørgsmål eller en diskussionsguide og en rubrik til hver interviewsession for at guide deres samtaler. Rubrikken har vores færdigheder, færdighedsbeskrivelserne og en simpel skalaevaluering. Efter deres sessioner træder hver interviewer tilbage og skriver målrettet feedback mod denne rubrik, meget enkelt med de eksempler, de har - hvad så de lige og hørte?

Vi ønsker også at nulstille, hvordan kandidaten besvarede spørgsmål. Gør de det med bevismateriale og henviser til hvad? Hypotese de ofte, hvor der kunne findes bevis, i stedet for at stole på whys? Bruger de hvad-over-hvorfor, når det er muligt?

Når vi som interviewere mødes, sammenligner vi vores observationer og ser efter temaer og mønstre. For dem af jer, der udfører brugerundersøgelser, skal dette være ret let for dig; først observerer vi, og derefter syntetiserer vi.

Denne syntese er super vigtig i interviews, hvor vi kan se mønstre, der peger på mangel på eller styrke i selvbevidsthed:

  • De siger, at deres stærkeste evne er visuelt design, men det er faktisk sandsynligvis deres svageste færdighed baseret på det, vi så. Baseret på en dobbelt vurdering er denne person sandsynligvis ikke selvbevidst.
  • De siger, at de foretrækker et drama-frit miljø, og de gav eksempler på at lede et team til at løse konflikter. Selvbevidst? Sandsynligvis!
  • De siger, at de har en fleksibel proces, men alle casestudier følger den samme studentlignende skabelon med manglende trin i interaktion. Deres selvbevidsthed kræver muligvis noget arbejde.

En solid interviewproces tager tid, men det er en effektiv måde at evaluere selvbevidsthed blandt andre færdigheder og en nødvendig måde at implementere fair, inkluderende og retfærdig ansættelsespraksis på.

Der er noget at bemærke her, når vi ser på selvbevidsthed specifikt ved ansættelse: Vores interviewere er generelt ikke mennesker, der kender kandidaten godt. De skulle ikke være det; der ville introducere potentiel konflikt og bias i interviews. Vi introducerer stadig konceptet med dobbelt evaluering og kombinerer det med vores idé om hvad-over-hvorfor.

Evaluering af vores team

I den ideelle verden, hvor vi har ansat et helt selvbevidst team, er vi gyldne. Men ofte som designledere arver vi hold med individer, der måske ikke er selvbevidste. Hvordan kan vi evaluere selvbevidsthed i medlemmerne af vores teams?

Jeg er dybt interesseret i hvert medlem af mit team. For at være en stor manager og leder, skal du virkelig. Store holdkammerater laver gode teams, store teams gør stort arbejde, og stort arbejde får virksomhederne til at trives. Så det mindste atom eller greb, jeg kan arbejde med, er individet.

Lad os sige hypotetisk, at jeg overtager et nyt hold, og jeg bemærker nogle problemer. Vores output er af lav kvalitet, moralen virker lav, og jeg er allerede begyndt at observere bickring mellem holdkammerater. Jeg er nødt til at forstå, hvad grundårsagen til disse forskellige problemer kan være.

Jeg vil lære om hver af mine holdkammeraters evner styrker og svagheder. Jeg vil gerne forstå, hvor hver persons muligheder er, der kan bidrage til at løse disse problemer, enten ved at forbedre en svaghed eller fremhæve en styrke. Jeg har mistanke om, at selvbevidsthed sandsynligvis vil henvise mig til områder, vi er nødt til at arbejde på.

Jeg vil i det væsentlige få den samme vurdering, som jeg gjorde i vores interviews, men disse folk er allerede ansat. De kan være medarbejdere i oldskolen. De kan være bekymrede for, at en ny leder kommer ind og ændrer ting. Tonen er anderledes her end i et interview, så jeg kommer til at nærme mig den på en anden måde.

Jeg planlægger tre forskellige slags 1: 1'er for hver holdkammerat. Dermed vurderer jeg blødt deres færdigheder ud fra, hvordan de taler om sig selv, og hvad jeg får at observere (en dobbelt vurdering). Jeg vil også være på udkig efter hvad-over-whys. Bemærk, at disse er 1: 1s, jeg kan køre, selvom dette ikke er et nyt hold.

I den første 1: 1 vil jeg lære dem at kende. Jeg vil spørge om deres historie: hvordan de kom ind i design, og hvad det krævede at komme her. Jeg vil lære organisk navnene på deres partnere, børn og hunde. Jeg vil lære ikke om deres arbejde, men om dem. Jeg vil opbygge tillid. Jeg bruger selv hvad-over-hvorfor.

I den anden 1: 1 vil jeg tale om deres karrierevej. Jeg vil spørge dem, hvad deres styrker er, og hvad er deres vækstmuligheder. Jeg vil spørge, hvor de vil være om fem år, og finde ud af, om de ved, hvad de skal gøre for at komme dertil. Jeg vil spørge, hvad de har brug for fra mig for at udvikle sig.

I den tredje 1: 1 vil jeg dykke dybt ind i deres produktarbejde. Jeg får dem til at lede mig gennem et projekt og tale mig gennem deres produkttænkning, interaktionsdesign og visuel design: de kernefærdigheder, som vi værdsætter. Jeg vil bede dem om at evaluere deres arbejde ud fra disse færdigheder.

Samtidig vil jeg evaluere holdet som helhed. Jeg vil være vært for en holdrefleksion, hvor vi bruger lidt stille tid på at fortælle, hvad der går godt, og hvad der kan forbedres. Uanset om vi deler disse ud samtale eller anonymt, skal jeg samle og syntetisere temaer.

Når jeg syntetiserer og lægger de oplysninger, jeg har, vil jeg igen opdage muligheder og styrkeområder omkring selvbevidsthed. For eksempel:

  • En af mine produktdesignere synes måske, at de er klar til en forfremmelse og plager over, hvorfor det ikke sker, men deres kernefærdigheder falder under deres kollegers. Dette peger på en mangel på selvbevidsthed.
  • En systemdesigner kan måske sige, at de er nødt til at udvikle lederegenskaber, men ud fra det, jeg har set, har de dem allerede: Strategier, de har implementeret, inkluderer ting som at anmode om feedback, afprøve rammer og køre trænings- og mentorordninger. Denne person er faktisk ikke selvbevidst nok til at se deres styrker.
  • En anden produktdesigner kan tro, at de er meget samarbejdende, men andre holdkammerater har nævnt, at denne person sjældent deler fremskridt, og det er et overordnet tema i vores reflektion, at nogle holdkammerater ikke fungerer godt. Igen, ikke super selvbevidst.

Når du evaluerer medlemmerne af dit team, er det ikke så simpelt som en leje eller ingen lejebeslutning. Som leder er vi ansvarlige for ikke kun output af vores team, men også for karriereveje. Vi er forpligtet til at give klar og direkte feedback - ved hjælp af radikal lyshåndtering - for at give holdkammerater en klar vurdering af, hvor de er, og værktøjer og strategier for at komme, hvor de vil være (og hvor vi vil have dem til at være).

At kende vores teams evner form og formen for hvert teammedlem hjælper os med at vide, hvor vi skal skubbe til forbedringer. Derefter kan vi bruge følgende værktøjer som strategier for udvikling:

  • Bagværkede processer som præstationsanmeldelse og stående 1: 1'er er store muligheder for at fortsætte med at lære, men også give reel og ærlig feedback.
  • Indsamling af ad hoc peer feedback giver yderligere oplysninger og afslører klare temaer.
  • At give ressourcer som bøger, artikler eller folk at tale med giver enkeltpersoner muligheder for at forfølge forbedringer.
  • At give udfordringer giver dem mulighed for at spore fremskridt.
  • At opbygge partnerskaber giver folk mulighed for at lære af hinanden.

Det er lettere at ansætte end ild. Derfor skal du tage dig tid til virkelig at være opmærksom på selvbevidsthed. Hvis de mennesker, vi bringer videre og udvikler, er - eller bliver - selvbevidste, reagerer de godt på nudges til udvikling, fordi de sandsynligvis vil være nysgerrige, autentiske og fleksible.

Evaluering af os selv

Nu har jeg for det meste henvendt mig til designledere, fordi det er dit job at ikke kun have indflydelsesrige teams, men også at have glade og udviklende holdkammerater.

Men hvis du zoomer ud lidt, behøver en designleder ikke nødvendigvis at være i en lederrolle. Ikke alle af jer har hold. Og det er ikke rigtig op til dem, vi rapporterer, om at bevæge os videre på vores selvbevidsthedsrejse alligevel. Og vi har alle en selvbevidsthedsrejse. Hvordan kommer vi i gang?

Vi har brug for mennesker, der kender os godt, og som er i stand til at give os feedback. Vi er nødt til objektivt at vide, hvem vi er, og forstå, hvad vi skal gøre for at forbedre os selv. Vi må øve vores what-over-whys.

Selvbevidsthed er ikke noget, som de fleste mennesker bare har. Det er noget, vi alle har brug for at arbejde på. Vi er nødt til at have en væksttankegang og tro på, at vi kan og vil være mere selvbevidste. Vi kan komme i gang med følgende trin.

  1. Rally dit team omkring et aftalt sæt af færdigheder, og sørg for, at selvbevidsthed er front og centrum.
  2. Find vurderingspartnere til dig selv og dine holdkammerater.
  3. Begynd at notere hvad og hvad. Find de whys, der kan transformeres.

Resten følger med intentionalitet og fokus.