UX-designledere har mange strategier at vælge imellem

Hvad der fik dem her, får dem ikke der. Vi har for nylig talt med en brugeroplevelsesdesignleder - vi kalder hende Tiffany. Tiffany brugte de sidste to år med succes på at vokse sit designteam. Dette team har øget opmærksomheden og værdsættelsen af ​​design blandt flere vigtige produktteam i deres organisation.

På det seneste havde Tiffany følt sig fast. Hendes team gjorde godt arbejde, men det voksede ikke. De bringes ikke ind i projekter tidligere. De får ikke åbne positioner for at tilføje flere designere til teamet. Design ses stadig som noget, der kun sker, når der er blevet kastet for mange vigtige beslutninger i sten.

Tiffanys team er klaret godt til dette punkt, men de fortsatte ikke med at vokse efter den hastighed, de havde været. De forsøger fortsat, men intet bevæger sig.

For at få hendes team til at have disse succeser var Tiffany og hendes team kommet med effektive UX-strategier. Men disse strategier holdt nu hendes hold tilbage. Tiffany havde brug for nye strategier, men hvilke?

UX-strategier hjælper os med at ændre resultater

UX-strategier er resultaterne, som designledere vælger at hjælpe deres organisation med at levere bedre designede produkter og tjenester. For et par år siden begyndte vi at indsamle og kategorisere strategier, som vi så ledere som Tiffany ansætte. Til dato har vi samlet 131 af dem, og vi tilføjer et par flere hvert år.

En strategi er et militært koncept. For at få ændret resultatet af en krig ændrer militære ledere de strategier, de anvender. De kan beslutte, at de er nødt til at fange en bestemt by, da den, der kontrollerer denne by, kontrollerer alle veje til de omkringliggende områder. Hvis de ønsker at fremme deres tropper og forsyninger, kan de se at tage byen som et strategisk initiativ.

Strategi er forskellig fra taktik. Mens lederens strategi siger, at de er nødt til at kontrollere byen, er taktikkerne, hvordan de fanger den. Strategi er, hvad en leder ønsker at udføre, mens taktikker er det specifikke for, hvordan teamet udfører det.

Tiffanys team var fremragende til taktik. De vidste, hvordan de skal udføre de UX-strategier, de havde identificeret.

Men nu hjalp disse strategier ikke dem. De kontrollerede byen fint, men for at gøre fremskridt havde de brug for yderligere strategier.

Hold snubler ofte ved tidlige strategier

UX-strategierne i vores samling hjælper med at gøre organisationer mere design modne. For at kunne levere bedre designede produkter og tjenester skal organisationen forstå design og træffe smarte beslutninger. Jo mere designmodne en organisation er, jo mere sandsynligt vil enhver beslutning resultere i et bedre designet produkt eller service.

Der er dog ikke et sæt strategier, der fungerer for enhver organisation i enhver situation. Holdene skal vælge de strategier, der får de bedste resultater.

Når et designteam lige er startet, rammer de ofte strategier ved et uheld. Mens de udfører deres designproces, begynder mønstre at dukke op, der får forbedringer. Da designmodenhed er ung i organisationen, er enhver forbedring ofte god.

Designlederen ser denne succes og investerer mere i de strategier, der får den bedste trækkraft. Når teamet opnår flere succeser, bliver disse strategier cementeret i deres grundlæggende operationelle tilgang.

Det er hvad der skete med Tiffany. Dette er første gang, hun har været leder. Hun har udført et mesterligt job, der leder sit hold gennem en række spilskiftende succeser. I processen har hun cementeret de nuværende strategier i, hvordan hendes team fungerer.

Disse strategier har nu kørt deres kurs. Hun og teamet er nødt til at træde uden for deres komfortzone - de cementerede strategier, de er blevet meget gode til at udføre - og finde nye strategier, der føles meget mindre behagelige. Det er skræmmende, og med rette.

Hvordan ser en UX-strategi ud?

Her er tre af UX-strategierne fra vores samling:

Socialiser en oplevelsesvision i hele organisationen

En populær strategi, som vi har set mange hold beskæftiger, er at få alle til at tale om en fremtid for det produkt eller den service, hvor brugerens oplevelse er meget mere dejlig end den er i dag. Holdet skaber det, vi kalder en oplevelsesvision, der beskriver, hvordan det ville være at bruge designet fem eller deromkring år i fremtiden.

Hold arbejder for at få de vigtigste interessenter til at diskutere visionen ofte. Hvis ledere ser visionen som strategisk vigtig for hele organisationen, gør det det lettere for designteamet at svinge vigtige beslutninger om at bevæge sig i retning af denne forestillede fremtid.

Brug af en strategi som denne forskyder organisationen fra at reagere reaktivt på markedspresset og impulsive kundeanmodninger. I stedet følger de proaktivt en drøm om en bedre fremtid. Organisationen kan blive markedsleder og tvinge konkurrenter til at følge dem i stedet for at forfølge deres konkurrenter.

Hvis direktionen imidlertid ikke er klar til at vedtage en vision, vil denne strategi have begrænset virkning. Uden den udøvende "luftdækning" vil de skubbe til at sende hurtigere i stedet for at opbygge en bedre fremtid. Beslutninger om levering af produkter og tjenester vil ofre et bedre design for noget, der kan gå ud i dag.

Nogle gange kan dette være en meget effektiv strategi. Men ikke altid. Sådan er strategier. Designlederen skal vælge den rigtige på det rigtige tidspunkt.

Overflade, hvordan kunde- / brugerproblemer matcher virksomhedernes prioriteter.

Ofte har en organisation identificeret de vigtigste virksomhedsprioriteter. Disse prioriteter kan være at udvide kundegrundlaget eller reducere omkostningerne. Det kan være at lancere et nyt produkt eller at udvide til en ny region. Disse prioriteringer leveres med stærk støtte fra det udøvende team.

En kraftfuld UX-strategi er at vinde support til det udøvende team ved at forbinde prikkerne mellem disse prioriteter og problemer, som kunder og brugere oplever. Designteamet viser måske, hvordan dårligt design øger supportomkostningerne, eller hvordan produktets kompleksitet forhindrer salg.

Når teamet kommunikerer, hvordan kunde- eller brugerproblemerne stemmer overens med prioriteringerne, øger de ledelsesbevidstheden om værdien af ​​design. Eventuelle designløsninger, de kommer frem til for at tackle disse problemer, kommer også organisationen til gode.

Denne strategi fungerer imidlertid kun, hvis organisationens prioriteringer er godt forstået. Ikke hver organisation er klar over deres prioriteringer. I nogle organisationer skifter prioriteterne hurtigt rundt.

I disse situationer er denne strategi ikke effektiv. Det vil være svært at forbinde de problemer, som kunder eller brugere har, til noget, der er amorft eller ikke godt forstået.

Det er en god strategi, men som andre strategier vil den ikke være effektiv hele tiden.

Instituttet topfærdigheds mentorskabsregime

En strategi behøver ikke at fokusere på store organisatoriske resultater. Denne strategi fokuserer indad på designteammedlemmerne og folkene i den organisation, de arbejder med.

For at levere et fantastisk produkt eller service kræver teamet ofte mennesker med kritiske færdigheder, såsom visuel design, informationsarkitektur, interaktionsdesign eller brugerundersøgelsesevner. Hvis kun en person har en kritisk færdighed, bliver vedkommende en flaskehals for ethvert arbejde, der kræver det.

Med denne strategi vokser teamet de kritiske færdigheder. I stedet for at have den person, der er bedst til det færdighed, gør alt arbejde, mentorerer de andre på teamet. Det kan oprindeligt sænke holdet, men når en anden kan forbedre disse færdigheder, er der nu flere ressourcer til rådighed. Hvis den dygtigste person er bundet til andet arbejde, kan den nyuddannede medarbejder træde ind og flytte projektet fremad.

Ikke alle hold er oprettet til mentorskab. I nogle organisationer er arbejdet stærkt adskilt, og enkeltpersoner er ikke åbne for at lære nye færdigheder. Denne strategi vil ikke være så effektiv i disse situationer, før teamet bliver mere åbent for krydsbestøvning med færdigheder.

Disse tre strategier er kun nogle få af, hvad der er tilgængeligt for dagens designledere. Vi har identificeret 128 mere i vores samling. Vi tilføjer nye med nogle få måneder, når vi lærer om den strategiske kreativitet hos andre designledere. Vi har endnu ikke løbet ind i et hold, der var løbet tør for muligheder og ikke havde flere strategier til at komme i spil.

Tidspunkt for strategiskiftene

Der er en risiko for at skifte strategier for ofte. Holdet har ikke tid nok til at gentage deres taktiske tilgange for at få mest mulig trækkraft. Nogle gange kræver det flere forsøg på at prøve forskellige taktikker for at begynde at se fremadgående fremskridt.

Der er dog også en risiko for at holde sig til en strategi for længe. Når strategien har gjort alt det gode, den vil gøre, når teamet et punkt med formindsket afkast. Hvis UX-lederen ønsker at vokse organisationens modenhed, er de nødt til at begynde at overveje alternative strategier.

Der er også en grænse for antallet af strategier, et team kan tackle på én gang. Forsøg for mange på samme tid, og holdets ressourcer fortyndes. UX-lederen skal have en klar besked om, hvilke strategier der i øjeblikket er mest vigtige.

UX-ledere skal være, skal vi sige, strategiske for de strategier, de har valgt. De får mest fremskridt ved at finde et sæt strategier, der passer fint sammen med hver strategi, der understøtter de andre.

Forståelse, vi har valg

Da Tiffany indså, at hun ikke behøvede at holde sig til de strategier, hendes team startede med, åbnede det en helt ny verden for hende. Hun kunne straks se, hvorfor hun havde følt sig fast og hvad hun kunne gøre ved det.

Hun valgte sine næste strategier, gennemgik målene og taktikkerne med teamet og gik til at arbejde. Inden for uger så hun nye fremskridt, hvor hun ikke havde set nogen før. Hendes organisation var igen på vej til at blive mere UX-design moden.

Valgmuligheder er magtfulde. Ændring af organisationssituationer kræver ofte et andet sæt strategier. Hvad der får teamet der, er ikke hvad der fik teamet her. At vide, at der er strategier at udforske, giver designlederen nye kræfter.