Produkt in einem Sprint starten

Ein neuer Produktanalytiker lernt die Seile während eines experimentellen Sprints

Illustrationen von Rose Wong

Vor einigen Monaten entschied sich das E-Mail- und Messaging-Team für die Entwicklung eines neuen Produkts mit einem schwärmenden Sprint-Format. Dies bedeutete, dass sich alle im Team darauf konzentrierten, während des Sprints ein Minimum Viable-Produkt (MVP) zu liefern, anstatt das Projekt über eine Reihe von Sprints abzuschließen. Ein Produkt. Ein Sprint Das gesamte Team

Dies war nicht nur eine neue Arbeitsweise für das Team, sondern auch für mich völlig neu. Vor anderthalb Jahren zog ich von London nach New York, um die Columbia School of Journalism zu besuchen. Kurz nach meinem Abschluss ging ich für meinen ersten Arbeitstag als Produktanalytiker mit strahlenden Augen und aufgeregt in die New York Times. Drei Monate später arbeitete ich an einer automatisierten Kampagne zur Wiedereingliederung unserer E-Mail-Newsletter-Abonnenten.

Ich bin in einer neu geschaffenen Rotationsproduktrolle bei The Times, die an den Lead des Storytelling-Produkts in unserer Engagement-Abteilung berichtet. Ich arbeite mit Produktmanagern zusammen, um Strategien für ihre Teams zu entwickeln, Produktanforderungen bereitzustellen und mit externen Stakeholdern zu kommunizieren. Ich lerne, was es bedeutet, Produktmanager aus verschiedenen Blickwinkeln zu sein, und sie erhalten ein begeistertes und hoch motiviertes zusätzliches Paar Hände.

Wir haben uns entschieden, die Re-Engagement-Kampagne in Angriff zu nehmen, indem alle wichtigen Stakeholder - Design, Softwareentwicklung, Projekte, Rechtsabteilung, Kundenbetreuung und Newsroom - in den gesamten Prozess einbezogen werden: von Brainstorming-Lösungen über die Genehmigung von Designmodellen bis zur Produkteinführung. Es war etwas, was wir vorher nicht versucht hatten. Der Geist der Eingliederung und der verschiedenen Perspektiven auf ein Problem schien theoretisch großartig, aber die Realität entsprach nicht ganz unseren Vorstellungen.

Das Problem: Wir hatten einen großen Pool an inaktiven Newsletter-Lesern - Menschen, die in über 60 Tagen keinen unserer E-Mail-Newsletter gelesen hatten - und diese Zahl stieg nur. Als die Leser untätig wurden, haben wir den Newsletter nicht mehr gesendet, aber wir haben ihnen nicht mitgeteilt, dass wir sie abbestellen. Sie hat zwar dazu beigetragen, unsere Abonnentenliste zu bereinigen, konnte sie jedoch nicht als aktive Leser wiederherstellen. Dies war eindeutig eine verpasste Gelegenheit, die wir nutzen mussten.

Die Lösung: Unser vorrangiges Geschäftsziel bestand darin, unser engagiertes Newsletter-Publikum zu halten. Wir haben uns dazu entschieden, Leser anzusprechen, bei denen die Gefahr besteht, dass sie sich mit Messaging, die sich auf die erneute Anmeldung des Newsletters beziehen, inaktiv werden. Wir haben ein MVP vorgeschlagen und entwickelt, das zwei E-Mails enthielt. Die erste E-Mail warnte sie, dass sie den Newsletter seit einiger Zeit nicht mehr geöffnet hätten und die Gefahr bestand, dass sie nicht mehr abonniert werden konnten. der zweite bot die Möglichkeit, erneut zu abonnieren, bevor er automatisch abgemeldet wurde. Wenn sie keine Maßnahmen ergriffen haben und nicht abonniert wurden, haben wir ihre Informationen aus unseren Datenbanken gelöscht. Durch das Entfernen persönlicher Informationen über nicht abonnierte Leser unterstützten wir auch die Bemühungen unseres Unternehmens, mehr Privatsphäre in das Design unserer Produkte einzubeziehen. Dies hat auch unsere allgemeinen Datenschutzpraktiken verbessert, da nur Informationen von engagierten Lesern aufbewahrt wurden. Wir strebten eine anfängliche Wiedervorlage von fünf Prozent an.

Illustration von Rose Wong

Die Hinrichtung: Unser zweiwöchiger Schwarmsprint begann und endete am Mittwoch. Während der ersten zwei Tage versammelte sich das gesamte Team in einem großen Besprechungsraum. Als Produktleiter habe ich das Problem erklärt und nach eingehender Diskussion haben alle Teammitglieder brainstormed-Lösungen ermittelt, die erforderliche Arbeit ermittelt, Benutzergeschichten geschrieben und die Roll-Out-Strategie abgeschlossen. Am ersten Freitag hatten wir einen Zeitplan für die Markteinführung entwickelt, Entwurfsmodelle erstellt und eine Kopie erstellt, die uns vor dem letzten Tag unseres Sprints auf den Markt brachte.

Anfänglich klang das Konzept des Schwarmsprints aufregend und inklusiv, aber die praktischen Herausforderungen, ein Problem auf diese Weise anzugehen, verbrauchten viel Energie.

Die Struktur und der Prozess des Schwarmsprints ermöglichten es jedem Teammitglied, das Gefühl zu haben, dass er die Richtung des Produkts mitbestimmen konnte. Alle Mitglieder dieses Teams informierten sich über die Probleme jeder Gruppe, einschließlich der Back-End-Infrastruktur von Helix (unserem E-Mail-Content-Management-System) und dem Front-End-Design. Die technische Seite informierte sich auch über die geschäftliche Seite, beispielsweise über die Vermittlung von Stakeholdern mit anderen Abteilungen, über die Formalitäten bei der Einführung eines neuen Produkts und über die detaillierten Details, die sowohl für das interne Messaging als auch für das Messaging der Benutzer erforderlich sind.

Als die Stakeholder neue Ideen einführten, änderte sich der Umfang der Arbeit auf kleine (Schrift und Kopie) und große Weise (Zeitplan zwischen E-Mails und wann ein Leser als "inaktiv" galt). Alle Teammitglieder hatten den gleichen Input und konnten Änderungen vorschlagen, sodass unser MVP ständig überarbeitet wurde, was manchmal bedeutete, dass Entwickler ihren Code in letzter Minute aktualisieren mussten.

Wir haben in diesem energetischen Chaos erkannt, dass wir einige der Vorteile eines normalen Sprintprozesses verpasst haben, wie zum Beispiel mehr Zeit für die Entwicklung von Design-Mockern, Groom-Tickets und Details zwischen Produkt und Technologie. Trotz alledem hatten wir ein grundlegendes MVP, das wir nach zwei Wochen testen konnten.

Retrospektiv

Während das Schwarmformat zu einem kollaborativeren Workflow führte, mussten wir einige Knicke ausarbeiten, damit es für das gesamte Team wirklich effektiv ist. Nach dem Test kamen wir zu dem Schluss, dass wir genug Leser erneut einschalten konnten, um das Rollout der Neueinstellungs-E-Mails als fortlaufende automatisierte Kampagne zu bestätigen. Wir haben insgesamt eine Neuzeichnungsquote von 10,71 Prozent erreicht und damit unser ursprüngliches Ziel von fünf Prozent übertroffen.

Nach einer ausführlichen Retrospektive wurde uns klar, dass wir bei der Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten weitaus mehr organisiert sein müssen und sicherstellen müssen, dass wir klare Definitionen haben, was „erledigt“ für alle User Storys bedeutet. Wir konnten auf unseren ersten schwärmerischen Sprint zurückblicken und anerkannten, dass sich die beiden Sprint-Stile zwar sehr unterschieden, sich aber beide gelohnt haben, weil wir gelernt haben, als Team zu arbeiten, schnell Entscheidungen zu treffen und einen MVP in einem zu drehen Sprint.

Der größte Imbiss für mich war, dass sich das Team, egal wie es sich damals anfühlte, immer wieder gegenseitig unterstützte und half, was mich stolz machte, Teil des Teams zu sein. Es war manchmal unordentlich und hektisch, aber es gab keine Schuld oder spitzen Finger. Trotz des Chaos mit dem schwärmenden Sprint haben wir uns entschlossen, es noch einmal zu versuchen.