Der Elefant im beweglichen Raum

Eines meiner Lieblings-Geschäftsbücher der letzten Jahre ist Mark Schwartz (2016), The Art of Business Value. (Sein Nachfolger, ein Platz am Tisch, ist ebenfalls fantastisch.) The Art of Business Value ruft Agile gründlich dazu auf, sich grundsätzlich über alle strategischen Fragen hinwegzusetzen. Dies ermöglichte es Scrum, wie die meisten Unternehmen an "Agile" denken, das Fast-Food-Modell der Produktarbeit zu verankern, wobei von IT-Agile-Teams erwartet wird, dass sie Aufträge erfüllen, die die Business-Standorte an der sprichwörtliche Durchsetzung durchsetzen. Das Ergebnis war Wasserfall. Um Metaphern zu mischen, ist ein Elefant im Raum, und es ist ein Kaiser ohne Kleidung. Schwartz 'Hauptargument lautet, dass Agile gegenüber Waterfall zwar etwas verbessert, aber nicht weit genug gegangen sei. Um Agile mit dem Besten der modernen Produktarbeit zu verwechseln, bleibt man daher zurück.

Waterfall machte eine Momentaufnahme der Informationen und stützte sich dabei auf einen langfristigen Plan. Agile erkannte, dass die Festlegung von Lösungsanforderungen vor der Projektarbeit die Aufgabe eines Narren ist. Leider hat es dort aufgehört. In den Worten von Schwartz

… Die kritische Annahme, die nicht in Frage gestellt wurde, war, dass das Unternehmen für die Bestimmung der Geschäftsanforderungen verantwortlich ist, dh Entscheidungen darüber zu treffen, was den Unternehmenswert steigern würde. Obwohl das Team und das Unternehmen iterativ und schrittweise zusammenarbeiteten, waren es nur die Geschäfte, die den Geschäftsbedarf besaßen. Das IT-Team erhielt häufige Rückmeldungen aus dem Unternehmen, ob es „den Bedürfnissen entsprechen“ würde und richtete den Kurs entsprechend aus. Der Kern des Modells bestand immer noch darin, dass die IT nicht Teil des Geschäfts war, sondern wieder ein Auftragnehmer.

In dieser Ansicht kommuniziert das Unternehmen Bedürfnisse, und die IT soll nur die erteilten Aufträge erfüllen. Hier wird „Erfolg“ an der Kundenzufriedenheit von Unternehmen gemessen. Als ehemaliger CIO weiß er aus erster Hand, dass es die Aufgabe der IT nicht ist, "geschäftliche Anforderungen zu erfüllen". Dies zeigt sich darin, dass der CIO nicht immer sagen kann, wenn Geschäftsergebnisse nicht erzielt werden. Wir haben die Anforderungen erfüllt, die Sie uns gestellt haben. “Irgendwie ist die IT schuld.

In ihrem Buch von 2009, The Real Business of IT, nennen Hunter und Westermen dies als "Wertefalle". Das Geschäft als IT-Kunden zu behandeln - und davon auszugehen, dass der Kunde immer Recht hat - begrenzt den Wert. Damit wird eines der wertvollsten Dinge, die die IT leisten kann, negiert. Sie hilft Business Managern dabei, zu erfahren, wie das Unternehmen verändert werden sollte, und hilft ihnen, ihre Rolle bei der Umsetzung dieser Änderungen zu spielen.

Agile ging davon aus, dass der Geschäftswert dem Unternehmen bekannt ist, nicht jedoch die Agile-Teams. Das stimmt einfach nicht, sagt Schwartz. Geschäftswert ist keine Geheimformel, die nur "das Geschäft" kennt. Es gibt keinen geheimen MBA-Zauber. Um der Wertefalle zu entgehen, muss das Unternehmen mit IT Agile-Teams zusammenarbeiten, um herauszufinden, was für die Arbeit des Teams von Wert ist. Wir wissen bereits, dass die meisten Funktionen keinen Mehrwert schaffen, betont Schwartz. Daher müssen wir uns von einem Modell entfernen, das vorgibt, dass, wenn wir nur mehr Funktionen bereitstellen, der Geschäftswert magisch herausspringt.

Es ist bezeichnend, dass wenn Agile-Literatur den geschäftlichen Wert thematisiert, dies selten mehr als eine esoterische Anspielung auf „ROI“ bedeutet. Schwartz meint, es sei keine hilfreiche Sache, um sich darauf zu konzentrieren. Beispielsweise geben Ken Schwaber (2004) sowie Craig Larman und Bas Vodde (2009) an, dass der Product Owner für die „Maximierung des ROI“ verantwortlich ist. (Huh?) Larman und Vodde geben an, dass das fragliche Produkt gewonnen wurde. Um von externen Kunden gekauft zu werden, ist der Product Owner weiterhin für den ROI verantwortlich, indem er „die Sprints mit dem höchsten Geschäftswert und den niedrigsten Kosten“ auswählt. Wie Schwartz betont, handelt es sich hierbei um eine zirkuläre Argumentation.

Obwohl es technisch gesehen alles sein kann, ist das „R“ im ROI in der Regel Umsatz. Einer der Väter von Scrum, Jeff Sutherland, hat angegeben, dass der Product Owner für die „Maximierung des Umsatzes pro Story Point“ verantwortlich ist (siehe Sutherland, 2013). Schwartz sagt zu Recht, es sei an der Zeit, BS zu diesem Gedanken anzurufen. Tatsache ist, dass kein Product Owner den ROI einer Story tatsächlich einschätzt, noch sollte dies der Fall sein. Selbst wenn ein Product Owner irgendwie herausgefunden hat, wie er eine projizierte durchschnittliche Erhöhung, dividiert durch die projizierten durchschnittlichen Kosten, für einzelne Backlog-Elemente anwenden soll, maximiert dies nicht immer den Geschäftswert. Sowohl beim ROI als auch beim Kapitalwert gibt es eine Vielzahl von Problemen, die Schwartz bespricht, die in der folgenden Tabelle zusammengefasst sind.

ROI und Kapitalwert sind im Grunde genommen die Finanzen von Waterfall. Aber wir sollten nicht mehr alle Entscheidungen im Voraus treffen - Entscheidungen sollten im „letzten verantwortlichen Moment“ getroffen werden, oder? Wenn ja, warum stützen wir uns bei Entscheidungen auf statische Zahlen, die aus Entscheidungen im Vorfeld abgeleitet werden? Wie Schwartz bemerkt,

Ein Teil des geschäftlichen Nutzens, den Softwareentwicklung uns bieten kann, ist die Fähigkeit, auf unbekannte zukünftige Anforderungen zu reagieren. Wir können Dinge auf eine Weise erstellen, die uns in Zukunft mehr Optionen bietet, oder auf eine Weise, die uns ein validiertes Lernen über die Umgebung ermöglicht, in der wir uns befinden. Aus wirtschaftlichen Gründen können wir sagen, dass Softwareentwicklungsanstrengungen uns "echte Optionen" geben können Das heißt, Optionen, um mehr zu investieren oder nicht in die Zukunft zu investieren, je nachdem, in welche Richtung der Markt geht.

Interessanterweise weist Schwartz weiter darauf hin, dass Scrum mit Lean Startup im Widerspruch steht und dass DevOps fest mit Lean Startup verbunden ist. Hier ist das Team kein unidirektionaler Empfänger von „Geschäftsanforderungen“. Stattdessen experimentiert das Unternehmen mit Informationen und leitet sie an das Unternehmen weiter, wodurch das eigene Verständnis des Unternehmens vom Wert der Entdeckungen beeinträchtigt wird. Das Unternehmen ist also nicht der „Kunde“ der IT, sondern beide bringen ihre einzigartigen Perspektiven in eine iterative, kollaborative Beziehung ein, die die richtigen Ideen im Laufe der Arbeit entwickeln lässt. Mit den Worten von Schwartz hat Agile eine dynamische Ansicht der Anforderungen eingeführt - jetzt ist es an der Zeit, eine dynamische Ansicht des Wertes einzuführen. Unser Verständnis von Wert sollte ebenso wie unsere Annahmen über „Anforderungen“ auf der Grundlage neuer Informationen im Laufe der Zeit weiterentwickelt werden.

Dies wirft ein anderes Problem auf. In Scrum ist der Product Owner der OPYCLT - die einzige Person, der Sie zuhören können. Das Agile-Team darf keine Bestellungen von anderen annehmen. Das, so Schwartz, klingt verdächtig nach Befehl und Kontrolle, ein anderes Konzept, das DevOps überflüssig macht. Dies macht Scrum in einer seltsamen Situation: In DevOps geben Manager den Produktteams keine Arbeit mehr vor. Warum also Product Owner? Nun, manche sagen, der Product Owner kann dem Team sagen, was zu tun ist, aber nicht, wie es gemacht wird. Nun, vielleicht ist der Vorteil, dass jemand das letzte Wort in Bezug auf Priorisierung und Funktionen haben muss…. Ja, sagt Schwartz, und das war der Manager. Also wieder was ist der Unterschied?

Die Entscheidungsfindung sollte bis zu den Agile-Teams selbst erfolgen, was Scrum verhindert. In Scrum werden Teams mit der Erstellung von Features beauftragt, die sie nicht auswählen können und deren Annahme nicht überwacht werden kann. Das ist einfach falsch, argumentiert Schwartz. Produktarbeit ist ein Teamsport, und Agile-Teams sollten Wertschöpfung besitzen. Das Team muss in der Lage sein, mit der Organisation zu interagieren und dabei zu helfen, den Wert zu ermitteln und zu nutzen. Der Product Owner sollte kein Vermittler sein. Das Agile-Team muss fortwährend über seine Retrospektiven hinaus provozieren, beobachten, spüren, reagieren und vorgehen, wodurch das Team sich auf seine eigenen internen Prozesse konzentriert.

Der Product Owner, so Schwartz, ist eine führende Position in einem Complex Adaptive System (CAS). Der Product Owner kann Teams dabei unterstützen, Kennzahlen für ihre Ausgabe festzulegen, um den von ihnen hinzugefügten Wert anzuzeigen. Aber woher, fragt Schwartz, weiß die Unternehmensführung, welche Indikatoren für den Unternehmenswert geeignet sind, um die richtigen Ergebnisse zu erzielen? Es kann nicht, sagt er. Führungskräfte können ebenso wie agile Teams nur eine Hypothese aufstellen, Ergebnisse beobachten und ihren Kurs entsprechend ändern. Und damit kommen wir zu Schwartz 'Definition des Unternehmenswerts: Es ist eine Hypothese der Führung, was die Ziele erreichen wird. Das ist es. Es sollte die Kombination von Indikatoren sein, die nach Ansicht von Führungskräften zu den besten Ergebnissen führen. Am Ende geht es ums Experimentieren. Im nächsten Beitrag werden wir die spezifischen Empfehlungen von Schwartz genau unter die Lupe nehmen.

Verweise

Hunter, R. & Westerman, G. (2009). Das eigentliche Geschäft der IT: Wie CIOs Geschäftswert schaffen und kommunizieren. Boston: Harvard Business Press.

Larman, C. & Vodde, B. (2009). Skalieren von Lean und Agile-Entwicklung: Denk- und Organisationswerkzeuge für umfangreiches Scrum. Upper Saddle River, New Jersey: Addison-Wesley.

Schwaber, K. (2004). Agiles Projektmanagement mit Scrum. Redmond, WA: Microsoft Press.

Schwartz, M. (2016). Die Kunst des Geschäftswertes. Portland, OR: IT Revolution.

Sutherland, J. (2013). Kennen Sie die Scrum-Grundlagen: Machen Sie Ihre Geschwindigkeit richtig. Scruminc. Abgerufen am 7. Dezember 2017 von: https://www.scruminc.com/wissen-scrum-basics-get-your-velocity-2/